英特尔走向转折点|封面

摘要: 从一家处理器制造商,转型为数据公司。

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科再奇常说的一句话是“数据是未来的石油”,英特尔要从旧的处理器制造商身份,转型为数据公司。


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财经天下(ID:cjtxzk)  文|严冬雪

编辑|胡刘继


英特尔CEO科再奇(Brian M.Krzanich)永远地失去了他最强力的顾问之一,他的前任保罗·欧德宁(Paul S.Otellini)于2017年10月2日离世。欧德宁作为英特尔最会挣钱的一任管理者,在其任CEO的8年间,英特尔的营收从340亿美元提高到了2012年的530亿美元,其任期内获得的利润,超过前几任CEO创造的利润总和。

 

然而,也是在同一时期,英特尔彻底错过了移动时代。欧德宁留给科再奇的,除了漂亮的利润,还有外界眼中落伍的庞然大物和10万名迷失方向的员工。英特尔——这个计算行业的创造先驱者,面临着前所未有的危机与质疑。

 

英特尔的失势,快得令人惊讶。2010年,英特尔还占据整个半导体芯片市场80%多的份额。到2016年第二季度,IHS的报告数据显示,英特尔的份额仅剩下14.7%。

 

从2013年上任至今,科再奇试图扭转移动领域的落后地位,并为此付出了不菲代价,但是,终究未能打破ARM、三星、英伟达等敌手围剿的困局。

 

2017年夏季,三星和英特尔相继发布第二季度财报,前者半导体业务的158亿美元营收额,高过英特尔147.6亿美元的营收额。有评论据此认为,坊间传闻的“三星超越英特尔成半导体行业新霸主”的预言成真了。

 

如果你麾下的企业是行业的缔造者,称霸行业40余年,却在如今面临这样的窘境,该如何是好?也许是时候重温先贤的智慧了——

 

“企业繁荣之中孕育着自我毁灭的种子,你越是成功,垂涎三尺的人就越多。他们一块块地窃取你的生意,直至最后你一无所余。‘战略转折点’就是企业的根基即将发生变化的那一时刻,这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度,也同样有可能标志着没落的开端。你可以是战略转折点的承受者,也可以是它的引发者。”安迪·格鲁夫在他的著作《只有偏执狂才能生存》中如是说道。这位被公认为美国乃至全球最了不起的企业管理家,从1987年到1998年,执掌了英特尔极其辉煌的12年,被视作英特尔传奇CEO,于2016年3月21日去世。


英特尔传奇CEO安迪·格鲁夫


格鲁夫本人就是战略转折点的承受者和引发者:上世纪80年代,日本的存储器厂家打垮了当时的英特尔。正是在格鲁夫手上,这家原本生产内存芯片的企业转型开发微处理器,成为芯片霸主,将其他公司推入转折点,成为引发者。

 

但当英特尔面临移动互联网这个转折点时,格鲁夫原来的办公室主任、后来的CEO欧德宁,未能成功应对挑战。

 

1982年入职英特尔的科再奇,正好在格鲁夫时期受教,然后从欧德宁手中接棒。如今,这位CEO面临外界对摩尔定律的质疑、群雄环伺的竞争、错过移动时代的事实,最终提出英特尔将转型为数据公司,聚焦万物智能互联的未来。

 

大船难掉头。科再奇的战略调整,并未让外界改变对这家公司的认识。在深圳的一个机器人大会上,一位德国汉堡大学的教授坐在了英特尔全球副总裁、中国区总裁杨旭身旁。得知杨旭来自英特尔后,教授问道:“你们怎么会参加这个活动?以前都是英伟达、高通、ARM来参加的。”

 

作为英特尔的高管,杨旭感觉这话“听着不舒服”,但也意识到了问题:尽管内部已经开始行动,但英特尔在新兴领域的参与仍然不够,声音太弱,英特尔明明有很多技术可以跟大家分享,但以前没有重视。

 

不光是舆论,就连行业人士和政府官员都会问杨旭:为什么没动静?身为芯片老大一直引以为豪的技术优势,是否真的落后了?

 

2017年9月19日,英特尔的一场以“工艺与制造”为主题的发布会在北京召开。到场的最高级别领导,是直接向CEO科再奇汇报的Stacy Smith。身为英特尔公司执行副总裁,Stacy Smith负责英特尔最核心部门——制造、运营与销售集团的业务。

 

随他一同到场的,除了杨旭,还有一众最高级别的技术人员:英特尔高级院士、技术与制造事业部制程架构与集成总监Mark Bohr,到明年,这位元老级人物就已加入英特尔40年,比科再奇多4年;英特尔技术与制造事业部副总裁、晶圆代工业务联席总经理Zane Ball;英特尔研发人员中的最高级别华人、全球副总裁兼逻辑技术开发部联席总监白鹏。

 

仅从阵容上就知道,这家沉寂许久的公司,要动真格了。在这场发布会上,英特尔宣布了3件事:1、摩尔定律仍然有效,且充满活力;2、英特尔的10纳米工艺并未落后,且领先对手3年,即将在2017年年底前投产;3、英特尔具备从设计到量产的一体化能力,并将拓展代工业务,充分利用产能。

 

总员工数10.6万人的英特尔,其技术和制造集团员工总数是3万人。这家公司每秒生产100亿个晶体管,日夜不停地输送到这个现代化社会的各个基础角落。

 

也许是基于上述底气,在发布会的媒体环节,一直以温和面目示人的杨旭,在提问间隙突然来了一句:“老虎不说话,以为是病猫。”

 

面对质疑,“忍气吞声”好几年后,杨旭终于找到了一个释放机会。

 

杨旭知道“老虎”的真相:英特尔转型中发力的新业务,在未来5~10年会有很大的增长,但现阶段仍远不如传统业务的规模。更重要的是,核心业务仍有发展空间,比如数据中心,即使在人工智能无处不在的今天,服务器仍是数据中心里最重要的部分。

 

“当前,英特尔核心业务中很重要的一块在数据中心。”杨旭对《财经天下》周刊说。

 

另外,作为PC处理器霸主,英特尔仍坐拥这个成熟市场的巨大基数。杨旭相信,PC仍有创新空间,比如作为家庭或办公室的AI中心,变成个人助理、家庭助理等。



错过了整个移动时代的蓝色巨人,能在即将到来的大数据时代抢占战略转折高点,实现逆袭吗?在这个时间节点上,《财经天下》周刊采访了英特尔中国区总裁杨旭、两位直接向科再奇汇报的全球高管、多位英特尔中高层人士,试图揭秘这家曾经创造传奇的公司,正历经怎样的转型巨变,并且将驶向怎样的未来。

 

失语移动时代

 

1986年5月,20岁的实习生杨旭踏入底特律的英特尔汽车部门。上班第一天,杨旭在前台看到一块小牌子,上书“客户是我们第一财富”。对此,他的理解是:以后在这家公司,只要给客户办事就可以。

 

“神奇的是,随后我31年的职业生涯验证了这句话。”杨旭告诉《财经天下》周刊,他最初的成功,始于1994年回国与杨元庆结识。那时,联想PC事业部刚刚成立,两家公司的两位年轻人抓住了机遇。

 

“你把客户照顾好了,抓住了市场机会,公司给你的奖励也很明显,这是良性循环。”杨旭口中的奖励,是随后他的稳步高升,直至英特尔中国区大权在握。

 

这个典型的英特尔故事中,除了最重要的“客户导向、结果导向、冒险精神”三大要素,还有自律。从入职至今,在英特尔31年,杨旭从未见过一份白纸黑字的文件交待他“工作职责”,也没有老板向他要过工作日程表。

 

“你必须自己去思考该做什么事,分清主次,选择那些最重要、最急迫、战略性强的事情。”杨旭解释,这意味着,做正确的事。

 

这句话说来轻巧,但要做到“正确”,谈何容易?1973年,英特尔确立公司价值观并沿用至今,“客户导向、纪律严明、质量为先、勇担风险、结果导向、敬业乐群”,这六大因素被印在一代代员工工牌上。在过去,大家默认,只要确定结果导向、客户导向,事情总错不了。

 

然而,时代早已改变。现下,英特尔面对的是PC之外更多、更广范围的客户。这时候的客户导向怎么确定?反映在KPI考核上,过去因销售出色一路高升的杨旭,其考核在于业务量;而从3年前开始,他就从销售工作中彻底抽身,转而被考核对公司未来战略影响的贡献。

 

除了时代变迁,中国市场地位的巨变,也使得身处外企的中国员工,从被动执行总部策略,到需要反哺总部、给出中国式建议,再回到总部执行。

 

曾经,英特尔是互联网的重要参与者。仅2012年,英特尔就实现利润110亿美元,轻易超过了高通、德州仪器、Broadcom、Nvidia和Marvel创造的盈利总和,而老竞争对手AMD在该年亏损超过10亿美元。

 

但时任CEO欧德宁心知肚明:漂亮的数字后面,是早就埋下的巨大危机。这位在英特尔勤恳耕耘40年的管理者曾做错一件最重要的事:拒绝为当时尚未做手机的苹果公司提供移动芯片。


英特尔前任CEO保罗·欧德宁


乔布斯曾向欧德宁描述了芯片需求,并给出报价,“一分也不肯让步。”根据测算,苹果的报价低于成本,英特尔拒绝了后来横空出世的iPhone,却在事后发现成本测算是错的。而iPhone实际销量,比任何人想象的都高出至少100倍。

 

接下iPhone芯片订单的是基于ARM架构的芯片——由苹果设计,经三星、台积电等企业代工,一切都与英特尔无关。

 

不止于此,2006年,已经错过苹果的英特尔还将手中的ARM架构芯片业务XScale以6亿美元卖给了芯片厂商Marvell,意味着几乎放弃了在移动领域的尝试。

 

正是这接二连三的决策失误,让英特尔在移动时代彻底陷入劣势。格鲁夫所说的战略转折点,又出现了。

 

欧德宁当时的坚持是,执行英特尔一贯的高风险、资金密集型的做法,但这使得英特尔芯片成本居高不下,已不适合新时代的半导体行业。ARM架构芯片的性能通常不及英特尔,但却高效节能,并且便宜得多。英特尔芯片可以卖到100美元,ARM芯片却只需要10美元,有时不到1美元。

 

廉价、高效的特性更适合移动设备,ARM芯片架构之下,一众小公司迅速联盟,击溃了曾经无敌的英特尔以及微软、戴尔和惠普等WinTel联盟的老朋友。目前,95%以上的智能手机、平板电脑采用的都是ARM架构的芯片。

 

卸任后,欧德宁不无遗憾地承认:“我们并没有真正在手机方面做任何事情。”

 

然而,科再奇拒绝接受这个局面。升任CEO时,他已加入英特尔31年,笃信企业多年传承下来的精神:如果能拥抱趋势、勇于涉险、多倍下注,就能变得更为强大。

 

科再奇的自信多少来自于这家公司厚重的历史。不论当下面临多大的挑战,都算不得公司史上最大的转变——1975年,英特尔的一家重要工厂被火灾夷为平地,经济衰退也在加剧。随后进入80年代,来自日本市场的存储业务强敌将英特尔彻底打趴,公司解雇了30%的员工,一度面临被合并的命运。

 

但当时的CEO格鲁夫将整个公司作为赌注,押到微处理器业务上,并最终成功。至此,英特尔完成真正的根本性巨变,从存储转到了计算行业。

 

因此,在老员工科再奇眼中,比起那次巨大的转折点,当下的挑战不过是一次技术扩展罢了:新时代的数据量增加了,更复杂了,需要更强的计算能力,仍将聚焦处理器的计算能力,而这显然是英特尔的看家本领。

 

推石头上山的人

 

在2015年的国际消费类电子产品展览会(CES)上,英特尔创始人之一戈登·摩尔告诉世人:拿第一代Intel4004处理器与今天的14纳米芯片比较的话,后者性能提高了3500倍,能耗降为九万分之一,价格降为六万分之一。

 

这意味着,这个经历了革命性变化的产业对人类的深刻影响,绝不亚于蒸汽机和电力的贡献。

 

摩尔更为世人所知的,是提出他的“摩尔定律”:每隔两年,固定成本操作下,同等大小芯片上的晶体管数量翻倍,性能翻倍。

 

行外人往往忽视,摩尔定律从来不是真正的自然定律,而只是让半导体产业维持这种变革节奏的一种契约。作为契约的提出者,随后的历代英特尔员工注定走上了西西弗斯式的道路:这位希腊神话里的人物每天都得推巨石上山,到了山顶后巨石滚下,一切重又开始。每两年翻倍一次的更新换代,既是激励,亦如巨石压顶。

 

在摩尔定律被提出后的50年间,光是科再奇亲历过的“摩尔定律已死”之说就出现过4次,每次业界觉得工艺走到尽头时候,英特尔总是想法设法再度突破。

 

英特尔研发体系级别最高的华人高管白鹏表示,他在英特尔近30年,已经做了10代技术,每一代在做的时候都觉得很难,等到了下一代,回头想,“那个多容易,比我们现在做的容易太多了!”

 

到今天,英特尔酷睿三极管比1971年性能提高了40多万倍,大小只是当年的五十万分之一。而最新发布的英特尔10纳米制程技术,则能在每平方毫米的面积上放置1亿个晶体管。

 


更重要的是,与此同时,成本在下降。在负责销售和制造之前,Stacy Smith担当了英特尔10年的CFO职位,这种经历使他对外界强调:在最新的14纳米、10纳米两代技术节点上,成本下降幅度是高于历史趋势的——这意味着一代代的研发突破是可持续的,也正是摩尔定律仍然有效的最有力证明。

 

Stacy Smith眼中的摩尔定律包括两点:第一,每次迭代,晶体管成本都在降低;第二,产品性能在不断地保持逐年提升。

 

“大家看我们的财务状况,我们确实在不同领域的产品都居于领先,同时还有60%的利润提升。”Stacy Smith说,因此,摩尔定律仍会持续生效。他额外透露,英特尔每年的研发投入中,约有20%固定用于推动摩尔定律,保持工艺迭代。

 

白鹏表示,长期以来,英特尔有一套行之有效的“科技规划模式”,从研究、开发到量产,各步骤有合理的安排。由于底子深厚,技术研发的资金、资源也保持优质且充足的状态。在近30年的英特尔生涯中,研发先锋团队的白鹏“从来没有感到英特尔在资源上或者资金上有任何问题”。

 

这样的公司得以留住以白鹏为代表的研发团队,平均每个人在业界都工作了至少二三十年,实战经验空前强大。

 

实际上,按照官方声明,英特尔一直要求自己前瞻三代工艺,这意味着研发团队要提前看到7~9年后的技术,而不仅仅是想着两年后怎样再次推石上山。

 

英特尔,作为微处理器和摩尔定律的家园,对内对外展现着誓死维护摩尔定律的精神。尽管业界都在为推动摩尔定律努力,但没有哪个地方比英特尔内部更能感受到这种节奏的痛苦和无情。

 

在这无休止的进程中,即使在英特尔内部,也多次发生过“摩尔定律只能再持续10年”的论断。对此,已加入公司39年的Mark Bohr,给出过一个诗意的解读。身为英特尔高级院士、技术与制造事业部制程架构与集成总监的Mark Bohr说道:“20年前,你问半导体业内专家,他们会告诉你,摩尔定律还能继续10年;10年前,你再问,他们还会说10年;现在你问我,我还是会回答10年。就好像海平线,你好像离它越来越近,但海平线总又不断往前推进。”

 

假若其他行业以摩尔定律的速度进行创新——性能每两年翻一番,现在,只需一加仑汽油,即可行驶相当于地球和太阳之间的距离;只用一平方公里土地,即可养活全部地球人;太空旅行速度可以提升至300倍光速。

 

“如果明天早上,英特尔的10万员工最终都厌倦了摩尔定律所要求的无情的奇迹,放下了他们的工作,我们所了解的世界就结束了。它不会在一夜之间停顿,但会在10~20年的时间里,在电子产业脱离了最后一代芯片的最终影响后逐渐慢下来。然后,文明将陷于停滞,这种惊人的、前所未有的全球创新时代就结束了。”英特尔公司传记《三位一体》的作者、美国著名科技记者迈克尔·马隆说。

 

在2011年和2012年间,保罗·欧德宁在英特尔研发上斥资195亿美元——比谷歌还要多出80亿美元。英特尔不惜花费200亿美元建厂,仅仅两年间就为推出新产品花费了近400亿美元。欧德宁在英特尔工作40年,他的执掌理念正是这家公司信念的一个缩影。“总有一天,优秀的晶体管总会脱颖而出的,不管你是制造服务器还是手机。”即使痛失移动时代,欧德宁仍对媒体坚定讲到,这就是英特尔一贯的战略。

 

现在,英特尔在全球63个国家拥有10.6万名员工,面临一个全新的、极其复杂多样的时代需求。但本质上,他们都是西西弗斯,面临的仍是同一问题:将巨石推到山顶,一次又一次。

 


不为外人所知的还有另一块巨石——对一家10万人体量的企业而言,它绝不能投机违规。杨旭的英特尔生涯已经进入第31年,但他几乎不谈私事。

 

“自管理者而下,任何资深明星员工都不能在公司外做个人宣传。”杨旭告诉《财经天下》周刊,“我们没有暴富的员工,只是过得还算舒适,晚上能踏实睡觉。”

 

在另一个时间地点,英特尔中国研究院院长宋继强不约而同地向《财经天下》周刊提到了这一点:一位美国总部高层甚至把这条准则提到更高的高度,不是以公司规章来约束自己,而是在决策前首先想:如果我做的这件事,第二天被媒体报出来了,我的妈妈看到了会不会觉得难过?

 

“即使之前做了很多事情,积累了很好的声誉,但只要做一件错事使声誉受损,两三年可能都扳不回来。”宋继强说。

 

这种道德洁癖固然来自于美国严格的商业监管,但不可否认的是,也与这家企业的文化积淀不无关系。“这家公司在行业内完成的事情近乎完美,没人能望其项背。”分析师Rogan评价,“随之而来的,是某种程度上自然而然的傲慢。”正是这样的成就和规模,既使得英特尔强大,也使得任何改变都不再容易。比如取消已举办20年的IDF(英特尔开发者大会),高层内部花了足足半年争论来做出最终决定,杨旭也曾反对取消——PC行业的龙头英特尔肩负业内沉重的期望,取消这种行业大会,会影响整个产业的发展,绝非小事。

 

“我们并不想让大家失望。但如果不看未来的发展趋势,一味埋头将20年的车继续往前拉,显然不合适。”杨旭告诉《财经天下》周刊,旧有的IDF完全针对PC产业链和开发商,是肯定不行的。现在,英特尔正在研究以参与更多领域行会的方式取代IDF,例如大数据、人工智能、无人驾驶等方面,在这些真正代表整体未来部署的产业发声,而不只是PC。

 

这种道德准则以及因之而肩负的行业期许,是另一块外界看不见的巨石。

 

压力之下的开放

 

“不是一呼百应的年代了。”杨旭坦承,在过去,英特尔的制造模式是典型的设计、制造、封装测试一条龙服务。在相当长的时间里,这种融技术与制造于一体的能力,是英特尔的核心优势所在,非常适合大规模量产的PC领域。

 

但是,这种一条龙服务的本质是封闭,无法像ARM那样成为一个开放平台,对外授权处理器架构。正是这种封闭,导致了英特尔在移动时代的短视。当整个市场都在为移动趋势尖叫时,英特尔却仍不疾不徐,只将移动电子产品视作副业,继续专注于PC行业。

 

后知后觉的英特尔在科再奇上任后,尝试过各种变通,试图模仿营造一个开放生态,始终未见明显效果。


英特尔现任CEO科再奇


与此同时,即使是态度强硬的Stacy Smith也毫不讳言:为了实现摩尔定律,需要在每个节点都投入巨额的资本、强大的研发,是一项极为昂贵的少数派游戏。例如,仅仅是把设备安装到已有晶圆厂中,就要花费70亿美元。因此,摩尔定律不是单家公司负担得起的竞赛,而应是一种通力协作。

 

前有巨石,后有群狼,困局之下,英特尔选择了开辟新战场:一是重拾存储类业务,向上伸展到内存,向下延伸至硬盘。二是快速冲刺代工领域。整个代工市场十分庞大,在2016年即已达到500亿美元,包括230亿美元的尖端市场。极少数公司能提供这种尖端代工,英特尔正是其中之一。

 

这两项改变,前者直指三星,后者触及台积电、高通。同时,英特尔也在与ARM深入合作。与劲敌们的全面携手、交锋,可视作巨头的开放之举:走出传统的一条龙模式,变得更有弹性。

 

信奉结果导向的英特尔做出这种调整,是极具功利性的:一方面,PC市场规模虽依然庞大,但已趋于稳定,部分产能可作他用;另一方面,虽然Stacy Smith一再强调英特尔对于代工业务不设上限,实际上,这位CFO出身的领导者紧握节奏——主要只服务于高端代工订单,始终没有全面进攻,而是步步为营,立足自身的技术优势。


反过来,台积电、三星等竞争对手,亦会逐步抢占英特尔的地盘。不论是云计算、物联网、大数据还是AI,都离不开对计算的巨大需求。

 

这个巨大的新风口之下,半导体行业正迎来最蓬勃的时代,合并纵横在所难免。错过移动时代的英特尔,不打算重蹈覆辙。从对友商的姿态,到业务布局,英特尔已经将自己完全打开了。

 

这个变化带给梁雅莉前所未有的兴奋感。已加入英特尔13年的她,曾主要负责管理英特尔与重要OEM伙伴之间的合作关系。现在,梁雅莉是英特尔行业解决方案集团中国区总经理,负责联络政企行业客户、行业解决方案及相关合作伙伴。

 

这个部门直接面向最终用户,包括京东、滴滴、美团、中国电信、中国移动,还有教育、医疗等行业。但是,梁雅莉麾下不售卖任何东西,只负责拉动整个市场使用新的技术、推广新的应用。

 

“部门成立25年以来,愿景始终是3件事,一是做大市场,将100块钱的盘子变成200块;二是建立行业最先进的应用,进而推广到全行业;三是增大市场份额。”梁雅莉对《财经天下》周刊解释。

 

这意味着,除了与友商协作,长期以来,英特尔更擅长的是与伙伴协作。按照杨旭的说法,英特尔做事永远是靠产业链的方式,不是单打独斗。比如,作为核心技术供应商,为伙伴提供一整套基础设施平台,帮助它们成为一个数据公司。

 

这就要求英特尔必须极具前瞻性,走在行业前面。作为英特尔内部唯一和最终用户打交道的部门,身处其中的梁雅莉也亲见了时代的剧变。以互联网行业为例,除了BAT,她手下有31个互联网客户。这份行业头部名单每年都在变化,去年还不在列的快手App,2017年就赫然上榜,坐拥1亿客户、6000万活跃量。

 

这样的极速变化中,梁雅莉信奉“没有消息就是坏消息”。“如果客户不跟你交流,意味着它不需要你。”梁雅莉对《财经天下》周刊说。当客户提出一个非常具体的需求,也许就能帮你推动技术更进一步。

 

除了自身业务和技术,英特尔同时被竞争对手和合作伙伴的力量驱动向前。毕竟,曾经的小弟们已各自成长为细分领域的“大哥”。

 

2017年9月,英特尔宣布向AI初创企业注入了超过10亿美元的资金,同时通过另一系列收购,试图占据自动驾驶领域的制高点。

 

而作为视觉计算技术和图形处理单元(GPU)的发明者,英伟达公司从2005年开始就累计投资参股了15家公司,集中在图像处理相关领域。从2015年开始,英伟达加大了自动驾驶、数据处理、图像识别、语音交互等与AI强相关领域的投资力度。


 

引领了整个移动互联网时代的ARM自然也不甘人后。考虑到ARM技术已被全球70%的人口所使用,人工智能已经成为当下ARM公司的指导性设计原则。2017年6月,ARM与其生态下的多家合作伙伴发起人工智能生态联盟,意图联合产业链上下游,在手机时代之后,加速人工智能产业化。

 

就连手机厂商也在抢生意。10月16日,华为在德国慕尼黑发布新一代旗舰机Mate10,搭载人工智能芯片麒麟970,抢在苹果和三星前面,推出首款使用人工智能芯片的手机。

 

面对这些亦敌亦友的伙伴,英特尔必须开放制造模式。

 

转型数据公司

 

开放之后的英特尔要干什么?科再奇常说的一句话是“数据是未来的石油”,英特尔要从旧的处理器制造商身份,转型为数据公司。

 

业内公认的是,到2020年,将有500亿台设备智能互联,英特尔瞄准的正是这大规模的数据及其有效处理。

 

“采集数据、传输数据、挖掘处理,最后整合变成增值服务给大家,这一定是我们最主要的核心竞争实力。”杨旭向《财经天下》周刊解释。

 

“数据公司”这一定位,绝非虚言。在英特尔高层内部,对于转型后各业务板块的收入构成,已有明确展望目标。尽管具体数额暂时无法得知,但可以确定的是,由于在存储技术上的创新领先,其数据中心的营收增长会相当强劲。



正因如此,英特尔数据中心事业部(DCG)之于公司的地位不言而喻。作为DCG负责人,英特尔公司执行副总裁孙纳颐(Navin Shenoy)直接向科再奇汇报。履新这一职位不到两个月的时间里,孙纳颐挨个拜访了所有DCG的大客户和合作伙伴。

 

在最近公布的第二季度财报中,DCG的逐年增长率为9%,预计全年增速也将维持在高位。

 

将数据视作业务增长最大来源的英特尔,看中的是四大增长机遇:VR、人工智能、5G和无人驾驶。四大趋势中涌现的大量的数据,正是英特尔想要有效处理的东西。而目前,能够加以利用的数据,只占到总数据量的1%,可见整个行业挖掘的空间巨大。


英特尔在其中扮演什么角色?以人工智能为例,其最核心的两个部分,一个是训练,一个是推理。目前世界上超过95%的人工智能推理部分,都在基于英特尔至强系列的平台上完成。

 

“因为推理过程需要非常高的性能和非常低的延时,至强在这方面的性能非常卓越。”孙纳颐解释。

 

在这位已经入职22年的高管看来,多年以来,英特尔一直在为计算行业未雨绸缪,目前“已经准备得非常充分”。

 

值得一提的是,英特尔的布局并非天女散花式的,而是聚焦于数据相关领域。杨旭解释说:“我们所有的布局,一定和数据采集、传输和处理有关系,这是我们的战略方向,非常清楚。这种端到端的全链条布局,看似零散,实则在布局计算能力。”

 

杨旭曾不止一次在公开场合说,不同于前几年因落后移动时代的挣扎,现在的英特尔战略十分清晰,只剩执行——而这正是孙纳颐眼中最大的挑战。

 

“优秀的战略需要完美无瑕地去执行,这意味我们要保持一种饥渴的心态,全情投入并且专注,不断推出新的技术和产品。并且,考虑到不断增加的外部竞争压力,必须加速步伐,这也是致胜关键。”孙纳颐向《财经天下》周刊进一步解释,为确保执行效果,合适的领导班子、问责制的文化和监督机制,三者缺一不可。

 

为此,孙纳颐每周都会回顾审议一些重大项目。每6周,核心领导团队都会开一个为期两天的碰头会,对所有长期战略性的大项目进行讨论审议。

 

这种高层会议上的讨论非常活跃,高管们争论不断,奉行一种“有建设意义的对抗”。而另一个被严格强调的英特尔规则是:你可以保留自己的意见,可以不同意,但一旦大家达成一致,你就必须去执行。“这是我们的理念与哲学。”孙纳颐说。

 

“他(科再奇)对我的要求非常之高,希望我能不断实现DCG业务的增长。如果不能达到这个目标的话,可能你下次就见不到我了。”对于自己肩负的重担,孙纳颐对《财经天下》周刊笑称。

 

犯错与加速

 

不难想见,转型数据公司的过程中,犯错会成为一种必然。作为公司创新技术的引擎,英特尔研究院首当其冲走在了试错的道路上。不同于贝尔实验室、施乐研究院等相对学术的机构,英特尔研究院从建立之初,就由公司创始人之一的安迪·格鲁夫锚住定位:一个工业研究院,而不是学术研究院。

 

这意味着,英特尔研究院做的是未来3~5年之内的研究,更前瞻的有大学在做,更短期的则有产品部门自己的研发。研究院作为中间角色,负责寻找一些即将成为产业趋势的点,对其做相应研发,再转到公司内部。

 

“我们是鼓励大家早点开始做原型,多尝试,如果要失败就早点失败。”英特尔中国研究院院长宋继强告诉《财经天下》周刊,这是为了及时吸取教训,以作调整。在这样的观念支持下,“走不通”的路也变为成果。

 

“什么是失败?看到错误后不去分析,为它做出转变,才是真正的失败。”宋继强说。

 

然而,报喜不报忧是人的本性。这样的后果是,研究人员可能直到确实推进不下去了,才汇报真实情况。显然,这有悖企业想要的高效。对此,在研究院内部,宋继强不遗余力地鼓励大家尽早与他人沟通难处,以尽快发现转机。

 

此时,英特尔的一对一沟通文化发挥了作用:在内部系统上,任何人都可以直接通过outlook calendar,找到其他同事有空的时间,发起一对一的沟通请求。

 

来自外部的力量亦不容忽视。不论是产业界或学术界,英特尔都有庞大的圈子资源,研究院还会定向选择一些有影响力的教授,通过资助的形式,让他成为公司延伸出去的“千里眼”和“顺风耳”。

 

“遇到问题,你不能指望团队一定能攻坚下来,大可以借助更多人的力量与智慧,避免一条路走到黑。”宋继强认为,身处公司研究院的角色上,他们要做的是看好大趋势,至于最终抵达路径是否最优,则未必。至少保证选中最好的10条路径中的一条,就够了。

 

另一方面,宋继强坦承,公司各方速度正在加快。除却整个产业技术快速迭代的因素,研究院自身的速度也在提升,要求2017年比去年做得更快一些。

 

在这一加速过程中,在英特尔工作10年的宋继强,只能算“新人”。一些老员工,如他的顶头上司、全球研究院院长Michael Mayberry,已加入英特尔33年,一直致力于推动摩尔定律。如今,当英特尔走入转型时期,Michael Mayberry的思维转换速度“比任何年轻人都更快”,宋继强感叹。

 

也许,这正是顶尖聪明的大脑们面对挑战的适应速度。现今,约有800人的英特尔研究院,每年会有200个项目被员工提交,最终经过层层选拔,剩下近40个项目最终付诸实现。


 

“我的工作中,多了很多‘啊哈!’”负责英特尔全球精准医疗业务的李亚东告诉《财经天下》周刊,“啊哈!”意味着惊喜。PC浪潮退去后,一直按部就班做CPU相关产品的李亚东向公司主动请缨,调配到医疗部门,连绵不断的惊喜随之而来,比如人类全基因分析,在两年前尚需要50小时,现在,只需要20多分钟。

 

就这样,在很多的“啊哈!”中,仅用了两年时间,李亚东就使得中国的精准医疗市场成功进入总部视野。他个人也从英特尔公司医疗和生命科学集团亚太区总经理,变为该部门的全球负责人——过去两年时间里,李亚东麾下的亚太区精准医疗部门已产生可观的盈利。

 

“2014年,我们还在大谈战略;现在,总部要求我们不但要执行战略,更要尽快拿出解决方案,给出产品,产生直接的效益。”在李亚东看来,对于转型期的英特尔,这些无疑都是再明显不过的变化。

 

格鲁夫说:“战略转折点并不总是一条导向灾难之路。当企业的发展方向改变时,那些善于用新方法经营企业的领导者就会获得用武之地。对新手来说也好,对已有的企业主来说也好,战略转折点都可能意味着一个新的发展机会。”

 

当前的英特尔,正处在一个战略转折点上。这家老牌巨头公司,如同一头蛰伏已久的老虎,正准备进入既充满挑战又饱含希望的猎场。

 

杨旭10问

 

杨旭已执掌中国区11年。在外企的中国高管如走马灯换的时代,他是行业内屈指可数的“金童”——随着年龄渐长,有人开始形容他为“恐龙”——“意指他是科技行业的活化石”,但他对此不甚满意。


英特尔公司全球副总裁、中国区总裁杨旭。


不论称谓如何,20岁就进入英特尔实习的杨旭,历经31年的企业历练熏陶,是位彻头彻尾的Intel Inside的人物,从脑子到骨子里都流淌着英特尔的血液。同时,他也是国内科技行业上层的见证者、观察者和决策者。在中国科技行业前所未有的高速发展时期,我们与你分享这样一位人物的观点和见解。


《财经天下》周刊=EW

  杨旭=YX

 

EW:你在英特尔工作了31年,现在还会否有忐忑?

 

YX:从总部回国后这20年,我跟着中国产业一起发展至今,看到的很多东西甚至超前于美国。所以,我只担心公司能否抓住机会,做出调整,忐忑只来自于这种前瞻性的判断,怕错过良机。我不担心的是英特尔的执行力,这个公司一旦落定策略,会马上采取行动,我很有信心英特尔会做正确的事,而且很快调整。

 

中国的市场规模、全球地位都处于上升通道,对全世界的经济、产业的影响,半导体行业策略,新技术的应用和推广等,我都得给总部高层提前分析,要给他们洗脑。所以,我的另一忐忑来自于不能说服高层,或者传达不到位,那就是我的责任了。我得帮助他们看到,而且必须要影响到位——不能只管传达,至于做不做是他们的选择,那不行,我必须要让他们采取行动。

 

EW:作为英特尔中国掌门人,跟总部沟通的风格是怎样的?争吵多吗?

 

YX:很多。总部肯定是从公司立场、长远发展的角度来考虑。所以,我们讨论的关键点永远是在中间找到最好的平衡点。我对中国有很深的情结,对英特尔则是一种责任。

 

我听到负面评价也会生气,但更喜欢以理服人,会去讨论,说服对方,有时也被对方说服,又学到新东西。这对于我是一种福气:我喜欢非常有目的地捕捉有价值的信息。

 

我确实喜欢倾听。哪怕是闲聊中,甚至喝了点小酒,思维不太敏捷的时候,但是人家只要说了一句有用的话,或一个有价值的信息,我马上能捕捉到,这很重要。

 

EW:外界说你们转型动作太慢,移动领域砸了很多钱最终也没跟上,你怎么看?

 

YX:有些言论不是不负责任,只是下结论太快。到后期,我们有很多好产品也在手机里面大量使用,但一看财务数据,亏得一塌糊涂,因为手机芯片的销售价格和PC完全不一样。回过头看,介入一个业务,卖得多亏得多的模式肯定是不行的。

 

为什么世界10大手机厂商有7个在中国?因为我们规模大、成本低、响应市场速度快,满足了二八定律——80%的人要一个价廉物美的,20%的人追求极品。

 

中国能力就是规模化经济,这很了不起。英特尔要考虑的是如何与这种中国能力互补。

 

手机方面,我们砸了很多钱,但也学到非常多的东西,这是必要的、有价值的学习。我在教育孩子的时候,也总在说,你们这个年龄就要多犯错误,但不要犯无法改正的错,容错要快,很快找到问题,马上继续调整。那个阶段,在外界看来赔钱又落后,实际绝非一无所获,对我们未来物联网怎么走帮助很大。所以,眼光要长远,塞翁失马,焉知非福。

 

EW:一家公司只要认准方向,转型就一定能成功吗?

 

YX:确实不一定。如果方向找对了,随之调整的策略、自身能力、核心竞争力的增加和人员调配、技能调配,资源投入等都跟上,那几乎必然成功,起码几率很大。如果方向对了,随之调整得不好,老错过,只要不断地调,最终还是能走准,只是会痛苦一些。所以,首先找对方向是很重要的,至于方式不对,都可以调整。

 

当然,找准方向一定是智慧与经验的结晶,包括一些冒险的因素,这里面确实有些是未知数,你能做的是把未知数降到最低,然后大胆判断,大胆推进。对于管理层,更多的是要开放心态,要看到未来的机会乃至风险所在,以敢于创新的理念去制定战略策略。我们需要一些智慧与冒险精神兼而有之的管理人员。同时,英特尔传统的优势是执行力,能保证策略最终落实成结果,这个很重要。

 

EW:大家对大趋势的判断都差不多,大数据、人工智能、无人驾驶等,大公司都在做,你们有何优势?最缺什么?最不缺什么?

 

YX:我们最大的优势,是能更准确地感知有用的数据,采集更准确的数据,更快地传输,更好地分析,更快地完成增值。不光给用户端到端的能力,还提供计算平台,不论在任何行业,很快就能做出增值的服务。

 

当前的英特尔,最缺的是很多事情有待市场验证。这不光指时间,还包括整个产业各方面的准备情况。很多趋势被大家集体认可,但有待产业整体的协调,才能更快地验证。英特尔这几年收购各种技术公司,势必需要市场验证,看这些技术最终能否给我们、给我们的用户提供所需的计算能力,最终能否推动实体经济。

 

英特尔最不缺的是疯狂的想法、敢于尝试的精神,英特尔是非常敢冒险的。很多年以来,大家一直说英特尔就是做传统PC的,我们的人最不喜欢听到这个。我们早就在想PC以外还能做什么,现在比三五年前想得清楚多了,而且已经布局了。尽管PC至今还是我们很大的一块业务,但是英特尔整个端到端的布局,和几年前只对PC提供计算能力已经完全不一样了。探索精神、冒险精神是在我们文化精髓里的。

 

EW:2016年底,英特尔宣布聚焦八大关键领域,目前转型速度是否符合预期?

 

YX:完全符合,而且八大方向都在并驾齐驱。人工智能、无人驾驶、5G、虚拟现实、体育、机器人、精准医疗、中国制造2025,这八个领域最大程度地代表了未来的市场走势、技术走势,而且最关键的是,它们市场巨大、商机巨大。

 

另一个关键是,很多前沿技术将在这些领域提前得到验证。英特尔是技术公司,技术研发出来,一定要在一些关键领域验证。我们在各领域或多或少增强了能力,我们觉得深度学习能力不够,就收购了Nervana;觉得无人驾驶感知技术不够,计算深度不够,就收购了Mobileye。在推进过程中,我们产生想法,补充能力,整体速度相当不错。

 

EW:以中国区而言,这八大领域的哪一块走在了最前面?

 

YX:中国AI一点不比世界落后,有些领域甚至探索更快。比如精准医疗,针对临床的案例、靶向药、基因排序等,包括如何降低成本,中国公司都做得很超前。AR和VR领域,中国也有很多的游戏玩家,新产品一来都受追捧。为什么苹果很喜欢中国市场?因为我们格外愿意尝新。最关键是中国这种万众创新大众创业的氛围。

 

很多人会质疑这氛围里会不会有很多误区?要知道,任何创新一旦连接起文化,就会是很了不得的事情。一个国家从产业到政府,都朝着这方向使劲,就是个很好的开始。如果连创新文化都没有,这个国家的未来就谈不上发展。所以,先把创新的环境氛围营建起来,然后付诸于行动,或多或少总能看到创新的成果。在这方面,中国完全是走在前面的,没有哪个国家像我们今天这样大谈特谈创新。

 

所以,对于英特尔而言,中国是它的风向标,不论是机遇、威胁或挑战任一方面。

 

EW:为什么押注物联网?

 

YX:物一定是智能的,否则上网也没用。一旦智能,就能产生有用的数据,推动实体经济的发展,因为物上网的本质就是实体经济上网。

 

物联网里的设备芯片不是传统意义上的通用芯片,而是系统芯片SoC,以功能模块组合。比如设备需要图形处理能力、感知技术,就可以把这两个需求集成进去,像炒菜一样,想吃什么就能炒什么。但不管市场需要麻婆豆腐还是宫爆鸡丁,这些原材料一定是早就配好的。这样成本低,设计周期极短,很快就能做出来,这是中国特色,也一定是中国未来芯片设计的关键能力。

 

我给总部建言,说SoC的设计一定要尽可能多地和中国合作。米其林餐厅的做法当然也能出菜,但成本高,设计周期长,那么贵,谁会吃?

 

EW:收到的最好建议?

 

YX:“互补”。在中国,要做到长远发展一定要重视互补性,充分了解中国的能力强在哪里、未来发展趋势。至于英特尔有什么样的能力,中国也很看重。双方找到切入点,重视互补性,这是最重要的。


【本文首刊于2017年10月23日出版的第144期《财经天下》周刊】


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